如果你的企业凭空消失，行业会有所变化吗？
中欧卓越服务论坛年度盛典上，中欧战略学及创业学副教授郭薇向在场企业家提出了这样一个问题：“假如今天你的企业消失了，你所在的行业会有所变化吗？”这一尖锐问题背后，引发的是企业对自身核心竞争力的思考。
郭薇教授认为，当今实体企业的第二利润曲线，在于从产品到服务的转型。如何完成这样的转型？她认为有三条路径，可分别概括为：产品即服务、产品+服务、产品+解决方案。了解这三种思维和模式，或许能为管理者在引领企业二次腾飞的过程中提供启迪。
01
一杯咖啡的竞争优势在哪里？
如果大家对战略管理课程有所了解，会发现有一个词在课堂上被反复提及——竞争优势。究竟什么是企业的竞争优势？一家企业的竞争优势又在哪里？我们常说，做企业是为了给客户创造价值，那么，价值创造的过程又是怎样的？
企业的竞争优势源自其为所处行业带来的额外价值。什么是额外价值？让我们假设从行业整体创造的价值中去除一家企业，这个行业会不会因此少了什么？换言之，用“公司参与创造的价值总量”减去“没有公司参与创造的价值总量”，所得到的结果就是这家企业的额外价值，即该企业的竞争优势。
郭薇教授演讲PPT
从另一个角度看，企业的竞争优势是客户支付意愿与供应商机会成本之间的差额。需要注意的是，支付意愿是客户结合自身需求与内心意愿所得出的、愿意为你的产品或服务所支付的最大金额，而非这项产品或服务的实际售价。如果以一杯咖啡为例，只要这杯咖啡的标价低于客户的支付意愿，客户就愿意购买它；而供应商的机会成本是供应商为其他企业提供用于生产产品（服务）所需资源时能接受的最低价格。只有支付了高于该机会成本的数额，你的企业才能够从供应商处获取生产产品（服务）的所需资源。
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即使身处同一行业，不同企业的价值创造总额也存在天差地别。因为客户面对不同企业（产品）时的支付意愿可能不同。另一方面，每家企业用于生产的原材料、基本要素和流程的差异会造成不同的供应商机会成本。为了产生更多的价值创造总额，企业最想、最应该做的是在尽可能降低供应商机会成本的同时提高客户支付意愿。降低供应商机会成本的途径通常有两条，其一是参考不同的供应商或材料，从中选取供应商机会成本更低的选项；另一条途径是使用相同的供应商与材料，从自身出发通过优化运营效率等方法来降低成本，进而产生更多的价值创造总额。提高客户支付意愿的重要方式之一是进行从产品到服务的转型，我将在后文对此展开讨论。
02
从产品到服务的三条转型路径
讨论从产品到服务的转型，就不可避免会讲到服务业。谈及服务业，大家普遍想到的是消费性服务业，如餐饮、住宿、文化体育和娱乐等。实际上，服务业分为四大类：消费性服务业、分配性服务业、生产性服务业和社会性服务业。我国每年有高额的货品贸易顺差，但服务贸易进出口额却长期处于高逆差的状态，显示着我国服务业缺乏国际竞争力。所以，我国目前较为欠缺、亟需提升的正是服务业。其中，生产性服务业包括金融业、信息传输软件和信息技术服务业、科学研究和技术服务业等，它是为企业提供各类配套服务的产业。因此，如果中国希望大力发展服务业，发展生产性服务业对于有效助力第二产业的发展必不可少。如何提升生产性服务业？接下来，我想介绍以下三条转型路径。
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1
产品即服务
制造业企业如果在生产、销售产品时转变一下思维或换一种商业模式，就很有机会把传统产品变成服务。
比如自称“软件终结者”的美国赛富时软件公司，该企业于2001年推出的SaaS CRM颠覆了软件公司的传统商业模式——通过云端购买的SaaS订阅模式免去了客户购买软件、构建IT硬件设备和日常维护等高昂费用。此外，在营销上，赛富时开创了软件行业全新的免费试用体验。赛富时之所以能提供免费试用，是由于其产品本身无需下载安装，因此从技术方面使“免费试用”成为了可能。早在2009年，赛富时就成为首家年度收入达十亿的企业云计算公司，也成为了产品即服务的典型案例。
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2
产品+服务
红海中的企业往往想尽办法增加客户黏性，要么不断获取新客户，要么让现有客户购买更多的产品和服务或愿意付出更高溢价。提供“产品+服务”是使企业变得难以替代的好方法，可以提升企业竞争优势。经观察，我认为可以将“产品+服务”分为两个类型：“产品+互补性服务”与“产品+多元化服务”。
在很多情况下，当消费者购买某产品后，我们需要同时使用另一个产品来增加满意度。比如，想购买电动汽车的消费者自然会关注所在城市有多少充电桩；购买手机时，应用商店中App的种类和数量也会影响我们的选择。以苹果为例，可以将应用商店里的App看作苹果在销售iPhone手机后所提供的互补性服务，这些互补性服务的存在使更多潜在消费者开始购买苹果手机，也使现有消费者愿意花更多的钱购买互补性服务，从而提升了消费者的支付意愿。同样的，苹果的iTunes音乐商店也是iPod等音乐播放器的互补产品。因此，互补性服务为苹果公司拓展了客观的新营收来源——开发者需向苹果支付15%（扣除分成后年收入低于100万美元）～30%（年收入高于100万美元）的佣金——2020年，苹果仅服务类的收入就高达537.68亿美元，且年增速高达16%。
无论大小企业都在寻求发展与增长，一种增长逻辑是把现有产品和能力拓展到其他相关领域。比如可口可乐利用自己强大的销售渠道来售卖可乐以外的其他饮料产品。另一种逻辑是学会站在客户角度，基于对现有客户的了解，为其提供多元化的产品与服务，用尽一切方法帮助他们达到目标。
比如敏华控股旗下的芝华士品牌，客户在芝华士门店不仅能买到敏华制造的功能性沙发，还能买到捷克的水晶花瓶。此外，如果客户看中了门店中的茶几、橱柜甚至是装饰灯具，都可以以优惠的价格一并买走，这些产品都是敏华根据过往客户的需求特意从世界各地采购而来的，且敏华对此类产品的定价仅仅略高于成本。因此，我们可以认为芝华士在销售“沙发”产品之外还为客户提供了“多元化选择”这一服务。从单纯的沙发制造商出发，芝华士跨界至相关产业，在协助客户达成目标的同时有效增加了客户对该企业的黏性与依赖。
3
产品+解决方案
随着行业发展日趋成熟，以往需要3-4家公司提供的服务，现在由一家企业就可以完成。从客户角度来看，这一改变简化了流程，降低了使用成本。从企业角度来看，可以增加与客户互动的机会，提高客户黏性和依赖。比如前文提到的赛富时软件公司，该企业围绕2001年推出的SaaS CRM展开了一系列后续布局，打造出的核心产品“四朵云”（销售云、营销云、客服云和商业云）覆盖了售前、售中与售后全流程——销售云提供销售预测、订单跟踪和销售分析等服务；营销云使企业能够在同一平台上通过电子邮件、短信及广告等方式与其客户建立联系；客服云提供24小时跨渠道客服服务；商业云协助客户搭建电商平台。
“四朵云”的布局完成代表着赛富时有能力为其客户输出一整套解决方案，客户可以按需选择服务模块，完整性与灵活性的高度结合提升了用户的体验与黏性。随后，赛富时又通过输出垂直行业解决方案有效扩展了客户覆盖——赛富时在2018年进入医疗健康行业后又陆续进入了财富管理、银行与消费品等领域。根据招商证券发布的《Salesforce的企服称霸之路》报告中数据显示，2021财年，垂直行业解决方案为赛富时带来20亿美元年度经常性收入，同时还带来了比通用解决方案高30%的客单价、低至3%的客户流失率和更多新客户。
又如国内电商服务供应商宝尊电商。宝尊电商成立于2007年，该企业以发展初期提供基础的线上运营服务为起点，逐步发展为提供全渠道、一站式电商解决方案的供应商，涵盖了店铺运营、营销、客服、仓储配送和IT解决方案等服务。日趋完善的解决方案使宝尊的客户黏性日益增强，同时也吸引了更多的潜在用户——根据国元证券发布的《宝尊电商：进击中的品牌电商服务龙头》报告显示，截至2021Q1，宝尊电商的品牌合作伙伴达281个；2020财年GMV达557亿元，按GMV计的市场份额达7.9%，成为行业第一。
03
关于服务转型的两点思考
总结来说，上述内容是希望引发各位企业家的两点思考：
1
服务意识
无论是制造企业还是服务企业，服务意识往往是推动企业增长所必不可少的要素。随着赛道越来越拥挤，企业的差异化将成为与竞争对手拉开差距的关键。而拉开差距最好的方法就是站在客户的角度思考如何更好地为其服务。不管是卖产品还是卖服务，企业只有从客户的角度出发，才能更进一步抓住客户的心。
在美国，有一家网店被称为“卖鞋的亚马逊”——Zappos。让这家企业出圈的并不是它的产品，而是它从客户角度出发所推出的极致服务——为解决网络购物不如实体店购物真实的问题，Zappos从8个不同角度对其130万余双鞋进行了拍摄，尽可能减少认知偏差；为提高送货效率，Zappos仓库24小时无间断运作，而且将仓库建在了UPS的机场附近；由于鞋子具有亲自试穿后才能发现是否合适的特殊性，Zappos推出了365天免费退货和90天内延期付款服务；为更好地为残疾人等特殊人群提供服务，Zappos设立了Zappos Adaptive专区，专区内有带双拉链的鞋款、适合糖尿病人穿着的鞋款等，自2020年7月起，消费者还可以在专区内购买到单只鞋或不同尺码的一双鞋……
“用服务感动客户（Deliver WOW Through Service）”的核心价值观为Zappos带来了快速、持续的增长——2004年，Zappos的销售额为1.84亿美元，成为线上最大的鞋类销售商；2009年，突破10亿美元营收大关；2012年，以12亿美元高价被亚马逊收购。更为可贵的是，Zappos的顾客回头率高达75%。此外，亚马逊、Nordstrom等一些同样重视服务的企业，也在各自所在的领域脱颖而出。
2
学会借力
企业做强做大往往并非仅靠一己之力，更重要的是学会如何在适当时机借助其他更为专业的力量，这也是企业在发展过程中必须学会的技能。
战略管理中常常强调一个企业要意识到自己企业的能力在哪里，能力边界又在哪里？比如，很多管理者觉得做软件、做线上运营非常简单，只要成立一个软件工程师团队就可以完成。但当这些企业仔细分析了自身核心竞争力后，可能会发现开发软件并不是自己的核心竞争力，企业内部也不具备合适的团队来进行这项任务。这时，就要学会借助其他企业的核心竞争力以更高效且低价的方式达成你的目标。
又比如一些企业的核心竞争力是研发或设计而非生产，这些企业就应将生产外包。比如，毕马威发布的《外包关键贸易与海关业务流程 助力企业全球贸易活动》报告中显示，在国际贸易行业，许多日常工作是劳动密集型且非核心的，例如对进出口商品的归类，由于不同国家地区对同种产品的编码不同，将每种进出口商品进行正确编码需要大量重复性工作；又如为了证明本公司的进出口产品属于不同种自由贸易协定推出的关税优惠措施实施范围，企业需要针对每项货物向其供应商获取原产地证明及相关信息,这项工作无疑是繁琐的，因此，这两类工作往往采用外包来完成。此外，医药研发具有投入巨大、周期长、失败率高的特点，因此医药企业，尤其是国内药企的研发工作会通过外包完成，这一现象也孕育出了包括药明康德在内的大型医药研发外包机构。
由此可见，将部分工作外包给专业机构不仅可以有效降低成本、提高效率，也有利于企业更好地发力于自身具有竞争优势的方面，从而帮助企业做大做强。
郭薇是中欧国际工商学院战略学及创业学副教授。在加入中欧之前，她曾在香港理工大学任教。郭薇教授毕业于美国马里兰大学，并获得战略管理学博士学位，以及荣获马歇尔大学的工商管理学硕士学位。
郭薇教授的研究领域主要是基于行为理论的战略研究，因而她的研究主要是在两个相关方面，包括战略沟通和竞争战略。她的研究论文多发表于知名的国际学术期刊上，如《管理学会期刊》。她的论文曾荣获管理学会企业政策与战略分会杰出学生论文奖。此外，她的毕业论文也获得了战略管理学会年度会议的最佳博士论文奖。教学方面，郭薇教授曾讲授战略管理和管理政策与战略等课程，并深受MBA学生和本科生的欢迎。她于2017年获得香港理工大学杰出教学奖。
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